A Nivel Operativo.
Nada más acertado que esta imagen; la verdad, la solución a los problemas de productividad, está en los mismos puestos de trabajo. En muchas ocasiones son los operarios mismos quienes conocen de primera mano los problemas de su puesto de trabajo y nadie más que ellos, cuando están bien orientados para dar solución a los problemas que se presentan en esos puestos.
Las herramientas son sencillas y están disponibles para ellos, primero hay que enseñarles a encontrar o detectar anomalías, descubriendo lo que es anormal respecto a lo normal, a está metodología le llamamos en TPM " Etiquetado", al descubrir lo anormal y diferenciarlo de lo normal, se etiqueta con tarjetas Rojas ( Mantenimiento ), Tarjetas Azules ( Producción ) o Tarjetas Verdes ( Condiciones de Trabajo ). Esta demostrado que tan pronto se da solución a corregir las anomalías, el rendimiento operacional de la máquina se incrementa.
Una vez ese ha madurado la metodología de etiquetado, se inicia una nueva forma de ver los puestos de trabajo y es mediante la Metodología 5S"; una metodología al alcance de todos, de baja o mínima
inversión y que mediante el Rigor y La Disciplina; tan solo aplicando en los puestos de trabajo las primeras 3S " Separar, Ordenar, Limpiar" produce un cambio en la forma de ver las cosas y permite cambiar el Chip del conformismo, permite eliminar esas palabras " Nunca " y " Siempre"....que sacan a relucir los operarios cuando las cosas van mal..." A mi NUNCA me escuchan" dice unos; mientras que otros dicen " Siempre les he dicho que esa máquina iba a fallar".
Posteriormente para cuando el Rigor y la Disciplina, han dado sus frutos, hay que orientar a los operarios en otra de las mejores alternativas que los Japoneses nos han dejado y gratis, pués tambien está alalcance de todos " El Mantenimiento Autónomo". Un método que empodera al operario, hasta el punto que de mantener en el tiempo, La limpieza por Inspección, La erradicación de las fuentes de suciedad y establecer al menos los estándares provisorios; da lugar al mejoramiento continuo desde el mismo puesto de trabajo, siendo el operario de manera autónoma, capaz de gerenciar su propio puesto de trabajo.
A Nivel del Supervisor.
Es el supervisor la mano derecha del operario, siendo ese 74% de los problemas que se pueden solucionar desde el punto de vista de una correcta administración del tiempo, de los recursos, del saber-hacer, del costo y de la calidad misma del producto. Involucrar al supervisor en solucionar ese 74% de los problemas del puesto de trabajo, le permitirá a la fabrica obtener un mejor rendimiento operacional de los medios y elevar un poco más la performance del taller en cada uno de los puestos de trabajo.
Las herramientas que pueden usar los supervisores, también están a la mano; tales cómo análisis y solución de problemas bajo la metodología 5Why ( 5 Porqué), así cómo la famosa espina de pescado o la bien llamada gráfica de Causa y efecto ( Ishikawa) y no se puede dejar a un lado el famoso método de Pareto.
El supervisor debe vencer el miedo a fracasar, pero al igual debe arriesgar siempre por implantar en los operarios un pensamiento positivo de que se puede encontrar la solución a los problemas y que como dicen los entendidos y estudiosos de la productividad " Por muy bien que vayan las cosas, siempre hay una oportunidad para estar mejor".
A Nivel de los Jefes.
La gráfica del iceberg de la ignorancia dice que un 9% de los problemas lo conocen o saben los Jefes.
Es una realidad que a simple vista parece pequeña, pudiendo ser más grande y es que cuando se acude a los jefes; se espera que en vez de salir corriendo o en vez de alzar la voz y que en vez de mantener un tono amenazante porque se ha presentado un paro de producción, sea el jefe el que acuda a la ayuda que solicitan tanto el supervisor cómo el operario; involucrando se en la solución del problema y apoyando mediante las herramientas metodológicas que permitan erradicar la causa raiz del problema. Esas herramientas, que también están a la mano son fáciles de entender, pero que para su aplicación se requiere COMPROMISO, además del Rigor y Disciplina que hemos venido hablando. Esas herramientas son: la Metodologia Kaizen, El QRQC ( Quality Response Quality Control), QCS ( Quality Control ), MBR ( Major Break Report ) y el MRHD ( Método Racional hipotético deductivo).
Total se requiere madurez del jefe para comprometerse con la causa, porque las palabras enseñan, pero el ejemplo arrastra, asi que en el proceso de la mejora continua, el jefe también tiene su parte.
A Nivel del Managment Administrativo
La gráfica asigna sólo un 4%, quizás el lector piense que es poco, pero en realidad significa mucho, una mala decisión puede hacer cerrar una empresa, puede cerrar las puertas a una buena rentabilidad operacional y lo que es más puede ser la causa de despido para muchos jefes, supervisores, operarios y hasta para él mismo; pués suele suceder cómo cuando un equipo de futbol no da resultado, el primer sacrificado es el técnico y tendrá que irse.
La Gerencia tiene muchas herramientas que puede utiliza, cuando de solucionar problemas se trata; una de ellas es el GEMBA, el gerente tiene que visitar los puestos de trabajo, tiene que llegar al operario, para que este lo vea cercano, asequible, abordable y razonable. Son muchas las formas cómo se puede involucrar la Gerencia, desde el punto de vista de la Calidad, El Plazo, El Costo y el invaluable Recurso Humano ( RRHH).
Así cómo existe el Iceberg de la Ignorancia, también existe el Iceberg de la Anomalía y hay quien prefiere bucear y desgastarse adentrandose en la profundidad de los problemas que en el día a día todo se le vuelve paisaje y no ve más allá que lo que quiere ver; mientras otros prefieren en vez de bucear, empezar a bajar el nivel del agua; para que los problemas salgan a flote y se pueda dar solución a las causas que generan los fallos.
Se identifica usted con los que bucean ó con los que prefieren bajar el nivel del agua?
