Piñones para transmision de potencia

 Piñones para Cadena de Transmisión

Una de las cosas que inicialmente, olvidan los técnicos mecánicos, son las diferentes formas y tipos de piñones para transmisión de potencia, cuando se requiere saber el tipo de cadena o la cantidad de dientes que tiene el piñon, solo basta saber la referencia del piñón, como tal se nos informa con los 2 primeros digitos el número de la cadena, la letra siguiente ( A,B,C) determina el tipo de piñón y los dos últimos dígitos representan el número de dientes del piñón; siendo asi, tenemos entonces toda la información del sistema de transmisión, basta entonces remitirlo o inscribir en la ficha técnica del equipo, en la hoja de vida, en el plan de mantenimiento preventivo o en la lista de repuestos del equipo; estos datos, tan importantes para los diferentes tipos y sistemas de transmisión por cadenas.

                             

Transmisiones Industriales ofrece toda clase de piñones para cadenas de transmisión en todos los estándares: ANSI, ISO, BS, API, en aceros aleados de primera calidad.

Piñones Tipo A Sin Manzana		Piñones Tipo BCon una Manzana
Piñones Tipo C Con Doble Manzana		Piñones Dobles Dos Hileras
Piñones Triples Tres Hileras		Piñones Cuadruples Cuatro Hileras
Piñones con Buje QDSistemas de Fijación		Piñones con buje TaperSistemas de Fijación

MANTENIMIENTO DE BOMBAS CENTRÍFUGAS

Realizar el mantenimiento de las bombas centrifugas, requiere competencias y habilidades, pués además de estos 2 elementos, se requiere que sea a bajo costo y que se garantice la calidad al momento de usarla, para que trabaje bien, desde el arranque y que durante el tiempo de trabajo, se mantenga en el tiempo.
Dejo acá un video de la empresa Renovatec, por medio del Ingeniero Especialista Santiago Garcia.

Vidéo Formación 5S - 5S Introducción en español

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Reglas de vida al interior del puesto de trabajo bajo la Metodología TPM

Educación y Entrenamiento

Bajo el pilar de educación y entrenamiento se agrupan muchos conceptos que de la mano de los formadores y lideres, se alcancen los objetivos planeados, sin embargo el éxito del TPM no radica en la cantidad de formaciones que se desplieguen al grupo de trabajo, ni de la cantidad de horas que se gaste en entrenar al personal técnico y operativo.

Dejamos este artículo a los lectores, convencidos de os logros que se pueden alcanzar en una organización, cuando se llega al corazón del colaborador en busqueda de la excelencia continua, por medio de la metodología TPM.

Son muchos los principios que se deben tener al interior de las organizaciones. Definimos la palabra principio como una ley o regla que se cumple o debe seguirse con cierto propósito, como consecuencia necesaria de algo o con el fin de lograr un propósito y si lo aplicamos al interior de la unidad de trabajo de la empresa para la cual trabajamos, esta se convierte en una regla de vida, que debe: Desplegarse, interiorizarse y respetarse.

El éxito de una organización radica en la manera como cada colaborador, despliegue e interiorice cada una de estas reglas de vida y las aplica en su dia a dia, de manera que la observación estricta y rigurosa, acompañada de una buena disciplina, permita alcanzar los logros definidos en el despliegue de objetivos y planes de acción de la empresa, los cuales provienen de la alta dirección.

Reglas de vida de la Unidad de trabajo

1. Trabajo Seguro.

Cumplir y respetar los procedimientos de seguridad, identificando y previniendo los riesgos  asociados a las labores asignadas; usando y cuidando con esmero los elementos de protección personal (EPI)

2. Responsabilidad

Garantizar la calidad de los trabajos realizados, ser puntual en el inicio de las labores, cuidar la propiedad y los activos de la empresa, cuidar las herramientas y equipos de trabajo, respetar con rigor los estándares de trabajo y considerar la disciplina como uno de los valores fundamentales del grupo de trabajo.

3. Comunicación efectiva.

Asegurar el flujo efectivo de la información, usando para ello todos los medios dispuestos por la organización, sea verbal o escrita; trabajando en equipo, basando el comportamiento en el respeto mutuo y la colaboración.

4. Proactividad

Tener una orientación enfocada hacia la solución de problemas, proponiendo soluciones que permitan eliminar la causa raiz de los problemas, orientandos el pensamiento hacia la mejora continua.

5. Medio ambiente.

Usar eficientemente los recursos para el desempeño de las labores ( agua, energía eléctrica, aire,  papel etc ) clasificando adecuadamente los residuos y contribuyendo adecuadamente a la creación de un ambiente de trabajo agradable.

Recordar: Del compromiso con la excelencia depende el avance de la unidad hacia el logro de los objetivos

" El TPM, más que una metodología, una forma de vida"

Managment del Mantenimiento ( Parte II )

Planificar la actividad y los recursos para realizar el mantenimiento

Uno de los aspectos que ayudará a una organización a tener mejor control de los costos del mantenimiento es tener muy en cuenta los gastos periódicos presentes cada semana, mes, semestre y el acumulado del año. Las estadisticas de estos costos, permite al departamento y a la fábrica, conocer la evolución de la productividad, performance y progreso del proceso productivo.

Conocer todos estos datos y su respectivo análisis, incluyendo la mano de obra directa e indirecta, los insumos y materiales considerados como repuestos o refacciones, los costos de los contratos tercerizados etc; permite igualmente para una organización que quiere o pretende ser competitiva, genere planes de acción fuertes desde los mismos puestos de trabajo hasta alcanzar la parte más alta del sistema productivo, de manera que se cubra en su totalidad los departamentos de la fábrica.

Un factor que debe ser tenido en cuenta, para obtener un cuadro completo de los costos del mantenimiento, es tener en cuenta siempre lo que contienene el plan de mantenimiento preventivo del equipo ( PMP ), en él se incluyen diversos direccionamientos: La performance, los resultados que se esperan, la politica y estrategia de la gerencia del mantenimiento, las exigencias reglamentarias y de seguridad, ademas de la experiencia del personal operativo y técnico de la empresa, teniendo presente finalmente los sistemas de gestion del mantenimiento ( GMAO ) que proporciona no solo la programación del mantenimiento sino tambien los indicadores de costos del mismo.

El seguimiento de la optimización del PMP ( OPM ) permite identificar los ahorros en términos de productividad. De igual modo, el seguimiento de la parte del mantenimiento correctivo, comparando contra el número de horas globales de mantenimiento realizado, permite evaluar las desviaciones que más inciden en el comportamiento de los indicadores contra los objetivos trazados desde la dirección de la fábrica, para mejorar la planificación de la actividad y tambien para entender económicamente; que tan costoso es el mantenimiento correctivo de una empresa.

La gestión de la puesta en marcha de los Planes de Mantenimiento Preventivo (PMP) es asegurado manualmente o programadamente por medio de GMAO, lo cuál permite garantizar que el conjunto del volumen de las órdenes de trabajo ( OT ) del mantenimiento preventivo a efectuar es planificado y que su realización o ejecución es seguida a través de un indicador mensual, el cuál podriamos llamr  la tasa de realización del preventivo; un indicador de suma importancia al momento de evaluar la efectividad de un departamento de mantenimiento al interior de una compañía.

Puesto que no todo sistema de mantenimiento preventivo es perfecto, indiscutiblemente se presentarán mantenimientos correctivos dirigidas al entorno, a las instalaciones, a la máquina etc.
Según la naturaleza de los problemas, un mantenimiento correctivo es realizado de forma inmediata o diferida con recursos adaptados según se la distribución de los centros de costos donde se cargan los costos del mantenimiento correctivo, pero donde seguramente también se cuantificará el plazo respecto a su ejecución, las horas/hombre utilizadas, los recursos, insumos y repuestos utilizados y la afectación al presupuesto del departamento de mantenimiento.

En muchas empresas, se tiene por lo general un departamento o almacén de repuestos o refacciones, sin embargo no se puede decir lo mismo de pequeñas y medianas empresas, donde poco o nada existe, en cuestión de estudios serios de los repuestos o refacciones que se deben tener en stock en la empresa y que son necesarios para garantizar en caso de avería o disfuncionamiento de un equipo, la disponibilidad del equipo para el proceso productivo.  Para el caso de las grandes empresas, respecto de las piezas de recambio, un almacén central de la fábrica gestiona las solicitudes  de los usuarios. El dimensionamiento de los stocks de las refacciones, es gestionado según el consumo y los plazos de aprovisionamiento y por un presupuesto fijado por la dirección de Fabricación.

El estudio serio de las actividades planificadas para el mantenimiento preventivo del equipo, permitirá a los expertos definir que se debe tener cómo stock minimo en el almacén y cuáles repuestos, previo acuerdo con proveedores locales, dada la criticidad del repuesto, se puede conseguir en el menor tiempo posible, si se considera que el repuesto no se deteriora de la noche a la mañana y que gracias a un estricto seguimiento y animación del mantenimiento preventivo y sus desviaciones reportadas por los operarios, técnicos y especialistas, se puede mantener un balance positivo en términos económicos para la organización.

Para poder seguir detenidamente la evolución de los costos del mantenimiento preventivo, nada mejor que darle paso al managment visual de la fábrica, estos costos generados, deben llevarse a un indicador de seguimiento diario, donde respecto a unos objetivos trazados, se observa que tan desfasados esta el departamento contra los objetivos planificados o si por el contrario el departamento tiene una excelente gestión en el seguimiento o afectación de los costos generados para la realización de las actividades de mantenimiento.

La panelización de los costos del mantenimiento, no sólo debe contener lo que sale del almacén como repuesto o como insumo, sino tambien debe llevar un análisis gráfico ( Pareto ) donde se observe cuál o cuales son los elementos más representativos que impactan los costos del mantenimiento y una vez se tenga panelizado un pareto de esos elementos, se debe visualizar tambien un seguimiento a las acciones tomadas para que esas averías, en el tiempo se erradiquen o de no ser posible; se amplie en el tiempo, las fallas en los equipos de manera ue sirva como punto de partida para la programación del presupuesto de mantenimiento del equipo para el año próximo de producción de la fábrica.

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Análisis PM ( Fenomeno - Maquina ) en los procesos industriales

Muchas son las metodologías utilizadas para solucionar las averías y disfuncionamiento de los equipos industriales. Uno de esos métodos se basa en estudiar el fenomeno desde el punto de vista físico de la máquina o proceso.
Es conveniente hacer saber a los técnicos y especialistas la importancia de conocer la máquina desde este punto de vista; pués son muchos los casos de paradas largas que se pudieran haber evitado, si tan solo se hubiera conocido un poco los fenomenos físicos que ocurren en la máquina en sus procesos productivos.

Se han establecido 8 puntos que le ayudarán no solo a diagnósticar el problema, sino tambien a encontrar las causas raíces que le permitirán establecer robustas contramedidas y fuertes planes de acción para erradicar las fallas, según el fenomeno presente.

Paso 1
Establecer el Fenómeno.
Se debe definir completamente la evolución del fenómeno y sus antecedentes, en este caso se puede preguntar a los operarios como es el modo de fallo, recurrir al historial de fallos de l máquina y su afectación a a calidad o disponibilidad de sistema de producción etc.
Una vez definido el fenómeno se puede decir que se ha establecido el Problema o falla a analizar.

Paso 2
Ejecutar el análisis Físico del Fenómeno.
En este punto la persona asignada a investigar el problema, debe centrarse en analizar el fenómeno desde un punto de vista físico y estudiarlo refiriendose a la física y sus principios físicos; se puede valer de las variables medidas, cómo la presión, la temperatura, la humedad etc.
En todo caso se debe establecer hechos y datos que no se basen en suposiciones, sino que sea producto de la verificación de los mismos por parte de los técnicos o especialistas.

Paso 3
Separar todas las condiciones que puedan causar el problema.
Para este punto, una vez se han obtenido los hechos y datos que ayudaran a resolver el problema desde el punto de vista del fenómeno; el encargado del problema y sus colaboradores deberán identificar cada situación que pueda contribuir el fenómeno, verificando las condiciones para la ocurrencia.

Paso 4
Evaluar las 4M´s ( Maquina, Mano de obra, Método y Materiales )
Este paso es esencial y muy importante, pués se trata de estudiar todas las relaciones posibles entre los aparatos, equipos, herramientas, dispositivos y todas aquellas condiciones que pudieran producir el defecto. Una vez se obtenga toda la información, se debe realizar una lista de todos los factores que pudieran tener una relación causa-efecto.


Paso 5
Estudiar las condiciones ideales.
De seguro al establecer las causas y sus efectos hallados en el paso 4, se podrá estudiar cada uno de los factores, las condiciones ideales, refiriendonos a los mecánismos y las condiciones actuales de los equipos y dispositivos, trabajo y los estándares asociados al proceso.

Paso 6
Planificar la investigación ( Pesquisa )
en este paso se debe definir claramente la metodología a ser aplicada para analizar los factores, en muchos caso es muy útil, utilizar los métodos para solución de probemas cómo 5 porqué, QC Story etc.

Paso 7
Investigar las anormalidades.
Puesto que ya se ha establecido las condiciones ideales del proceso y la forma como se comportan las diferentes variables, se debe listar los elementos que se desvían de las condiciones ideales cómo funcionamientos anrmales y defectos debido a situaciones especificadas.

Paso 8
Definir e implementar los planes de reducción o mejora.
En este punto lo ideal es preparar un plan para la realización de las acciones de las mejoras identificadas, incluyendo un seguimiento PDCA para visualizar el avance de las acciones, respecto a los plazos establecidos.

CONFLICTOS Y DIFICULTADES DE UN GERENTE

Aquellos quienes tienen la gran responsabilidad de llevar la delantera en un equipo de trabajo, aquellos quienes estan a cargo del Plazo, de La Calidad, de Los Costos y del valioso recurso humano, aquellos a quienes llamamos Gerentes, viven entre ir y venir, dejamos acá los grandes dilemas que a diario viven.

 GRANDES DILEMAS

Lo  Urgente  Vs Lo Importante

Lo Racional Vs Lo Humano

Lo Etico/Moral Vs El Poder

Lo Tradicional Vs La Renovación

Lo Personal Vs Lo Colectivo

Estos grandes dilemas van acompañados de los modelos o estilos gerenciales a saber:

 Antes Los Gerentes eran:

* Autoritarios

* Miedosos en el trabajo

* Miedosos ante la tecnología

* " Status Quo"

* Rigidos en todo

* Desprecio al proveedor

* Desprecio al cliente

* " Cordones umbilicales"

*Enfoque solo a resultados

Ahora Los gerentes son:

* Participativos

* Seguros y proporcionan confianza

* Abiertos a la Tecnología

* Enfocados en la Mejora Continua

* Flexibilidad

* Apoyo al proveedor

* Respeto al cliente

* Dispuestos a la Capacitación, Formación y Desarrollo

* Enfocados en e proceso

La apertura a una Gerencia Democrática se evidencia por los siguientes aspectos:

* Demuestran a los trabajadores con hechos, que ellos son realmente e recurso más importante.

*Fomentan el trabajo en equipo en tda la organización

*Educan y adiestran en forma permanente a  los miembros de la organización

*Aceptan el experimentar, la innovación y se adaptan fácilmente al cambio

*Se esfuerzan por eliminar todas aquellas barreras que separan la Gerencia de los trabajadores, erradicando el miedo y la inseguridad

Managment del Mantenimiento ( Parte I )

El resultado esperado del proceso “Pilotar el Mantenimiento” es el de asegurar a los procesos de la Fábrica, la fiabilidad y disponibilidad de las instalaciones y de los equipos industriales, respondiendo a las exigencias de sus clientes (de los utilizadores) y de la reglamentación, respetando los objetivos de Calidad, Costes, Plazos, Seguridad y Medioambiente.
Estas exigencias y estos objetivos son declinados en planes de acción a través del Despliegue de objetivos o KPI de la compañía.

El direccionamiento del managment del mantenimiento es:  

1. Aplicar una organización estándar

2. Planificar la actividad y los recursos.

3. Gestionar las alertas y las acciones correctivas.

4. Animar la performance y el progreso.

5. Desarrollar el profesionalismo y la utilización de los estándares

6. Capitalizar las experiencias en los futuros proyectos

1. Aplicar a una organización estándar

Antes de describir este tema definamos lo que es mantenimiento:

Mantenimiento : conjunto de todas las acciones, técnicas, administrativas y de management realizadas durante el ciclo de vida de un bien, destinadas a mantenerlo o a restablecerlo en un estado en el cual pueda cumplir la función requerida

Partiendo de esa definición, la Fábrica se inscribe en una organización estándar del Mantenimiento.

  El Jefe de Departamento de Fabricación, es responsable de sus performance. Éste tiene bajo su responsabilidad jerárquica uno o varios talleres de mantenimiento que se componen de un jefe de taller, de profesionales de mantenimiento. Los profesionales de Mantenimiento están encargados del mantenimiento de sus propios medios de control, así como de equipamientos asociados (alumbrado, ventilación procesos, servicios a planta , vapor, agua, gas, etc).

El jefe del Dpto. de Mantenimiento coordina la actividad de Mantenimiento de la fábrica.

Los servicios técnicos del Mantenimiento General de la fàbrica,  están a su cargo.

Bajo esta estructura organizacional las actividades de Mantenimiento, se puede agrupar en   5 niveles.

Mantenimiento preventivo de Nivel 1.

Es realizado y asegurado por personal de la fabricación por medio del mantenimiento autónomo y tienen que ver con actividades de aseo, inspección y ajuste.

Mantenimiento preventivo de Nivel 2.

Es realizado y asegurado por personal de la fabricación por medio del mantenimiento autónomo y tienen que ver con actividades de aseo, inspección y ajuste, como el mantenimiento del nivel 1, pero se le adiciona otras actividades còmo la lubricación y/o engrase, asi como pequeños recambios.

Mantenimiento preventivo de Nivel 3
-  Las actividades de mantenimiento de nivel 3 son asegurados por los profesionales de Mantenimiento, donde se asignan tareas que tienen que ver con la conservación de los medios o equipos de manera que se asegure la disponibilidad de planta.

Mantenimiento preventivo de Nivel 4

- Las actividades de mantenimiento de nivel 4, es mucho màs ajustada que el nivel 3, en el sentido que, a este grupo, se le asigna, actividades de fiabilizaciòn, reparación, formación,análisis y solución  de problemas y seguimiento, mejorar, apoyados por especialistas de Mantenimiento ( Ingenieros o Staffs,  transversales a la   Fábrica donde se encargan de  las operaciones complejas que implican la puesta en práctica de varias   disciplinas técnicas de mantenimiento, son realizadas utilizando modos operatorios (gamas /   FOS,...).

Mantenimiento preventivo de Nivel 5
-  El nivel 5 es asegurado por los fabricantes de bienes de equipo o los proveedores de   componentes y los servicios técnicos de la Fábrica

Los jefes de taller de Mantenimiento de cada departamento dependen funcionalmente del responsable del Mantenimiento de la Fábrica. Éste asegura su coordinación, se apoya en un pool de especialistas técnicos, en respeto a la política de Mantenimiento dada por la dirección de la fàbrica.

El jefe del Departamento de Mantenimiento es garante del conjunto de la "Función Mantenimiento" de la Fábrica. Asegura por otra parte, la carga del mantenimiento locativo y de la alimentación de fluidos y energía a los Medios de Producción, respetando las reglas y normas  medioambientales en vigentes.

El perímetro de actividades del proceso "Pilotar el Mantenimiento" asegura directamente o bajo contrato con proveedores o contratistas los siguientes aspectos :

-  El mantenimiento de los Medios de Producción

-  El mantenimiento de los equipos de control, medida y ensayo

-  La conservación locativa

-  La producción y la distribución de los fluidos y energías, para lo cual el responsable tendrá que  tener las competencias y formación correspondiente para la responsabilidad asignada.

 - El entorno de los puestos de trabajo (ventilación, calefacción de los edificios, alumbrado ambiente)   conforme las normas en vigor y sus especificaciones.

- La gestión de los controles legales de los aparatos e instalaciones sometidos a reglamentación (sin   incluir medios de control y medios logísticos rodantes).

- El funcionamiento del almacén de Piezas ajenas a la Fabricación (Refacciones)

La actividad de Mantenimiento se descompone de la forma siguiente :

1. Mantenimiento preventivo.

Definición: Es el ejecutado a intervalos pre-deteminados o según criterios prescritos, destinado a   reducir la probabilidad de fallo o la degradación de funcionamiento de un Medio o instalación.

El mantenimiento preventivo es sistemático y programado (La programación o planificación puede ser asegurada por un sistema de gestión del mantenimiento GMAO  o una base de datos equivalente.

El mantenimiento preventivo sistemático concierne a las intervenciones de limpieza, inspección, control, sustitución de piezas de desgaste y consumibles, realizadas sobre una instalación en funcionamiento o parada.

2. Mantenimiento correctivo:

Definición: Es la acción dirigida a eliminar la causa de una no conformidad o de otra situación indeseable detectada.

Según la naturaleza de las anomalías o averìas, un correctivo inmediato o planificado es practicado. El correctivo inmediato es una operación que exige una puesta en estado inmediato o la puesta en marcha de una marcha de substitución.. El correctivo planificado es una puesta en estado diferido por una anomalía que no degrada inmediatamente la función requerida por el Medio o la instalación.

3. Mantenimiento condicional o predictivo:

Definición: El mantenimiento preventivo es aquel basado en una vigilancia de funcionamiento del bien y/o de los parámetros significativos de funcionamiento, integrando las acciones asociadas, el mantenimiento condicional o predictivo concierne las intervenciones desencadenadas tras una desviaciòn de parámetros térmicos y/o vibratorios.

4. Mejora (OMP. REE, fiabilización) :
La mejora permite reducir todo tipo de pérdidas :
-  Disminución de las paradas propias  (frecuencia y duración) por causa de averías, producto-proceso,   aprovisionamientos, otras (organización, saber-hacer,…)

-  Optimización del preventivo : frecuencia de limpieza, accesibilidad, etc,

-  Mejora de los tiempos de ciclo.

-  Disminución de los costos de Mantenimiento.

Para asegurar de una manera total o parcial, según lo convenga el jefe de mantenimiento, se puede asignar esta responsabilidad a un técnico fiabilista.

KAIZEN...Un Cambio para Mejorar.

KAIZEN - AMELIORATION - MEJORAMIENTO CONTINUO

A menudo nos encontramos con términos como los anteriormente descritos, y mucho es lo que se ha escrito sobre ello; lo que si es cierto es que Kaizen en términos Japoneses significa:

CAMBIO

HACIA  ALGO  MEJOR

Premisas del Kaizen.

Puesto que la palabra Kaizen, implica un cambio para mejorar, es interesante dejar plasmado los aspectos y premisas que hay que tener en cuenta, cuando se va a trabajar con esta metodología.

Mejoramiento integral   * En el campo Personal

                                      * En el campo Laboral

                                      * En el campo Social

Involucra  a  todos sin excepción. 

                                  * Gerentes.

                                  * Tècnicos y especialistas.

                                  * Ingenieros

                                  * Operarios

                                  * Personal de oficinas

Existen problemas en la organización  que pueden resolverse, bajo està metodología, que màs que metodología es una forma de vida, otra manera de ver las cosas, que bajo la òptica de otros, no pueden resolverse.


Principios Bàsicos.

- Quien  conoce  mejor  una  labor , es  aquel que  la  realiza  a  diario.
- Respetar  que  cada  quien  tiene  su  propia  individualidad.
- Los  logros  méritos  y  reconocimientos  son colectivos, no  individuales.
- Tratar  solamente  temas  relacionados  con el  trabajo.
En  el  entorno ,mercado, sector  ó  escenario en  el  cual  nos  movamos, siempre se debe :


1 . Identificar quién es el mejor.

2 . Estudiar  lo  que  hace  ese  mejor.
3 . Copiar  y  adaptar  lo  que  hace.
4 . Superar  al  mejor ( Mejorar )

Origen.

La metodología Kaizen, tiene su origen en el sistema de producción Toyota, empresa Japonesa, que basa su rendimiento operacional en varios ejes o estrategias.

- Justo a tiempo.
Básicamente implica tener solo lo que se necesita en los puestos de trabajo, en la      cantidad en que se necesita y en el momento en que se necesita.
En el sistema justo a tiempo, se trabajan 2 formas: Pull y Push.

Los sistemas de halar o Pull y de empujar o Push, son dos enfoques de gestión de operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.
En términos generales,  El sistema Justo a Tiempo, dice que: "El  que  necesita  las  cosas, va  por  ellas"

-Autocontrol.
Autocontrol està enfocado a impedir que los defectos producidos pasen a la etapa siguiente del proceso o al cliente interno, sirve de soporte al concepto de producción en Justo a Tiempo " En el momento oportuno", al impedir la entrada en el flujo, como resultado de cada proceso, de unidades o productos  defectuosos que afectarìan el proceso siguiente.

Para Toyota, cada  persona  es  responsable  de  hacer  bien  su  trabajo.
Para  ello  necesita  estar  *  Formado, informado, motivado y disponer de los medios.

Para Toyota: " La  calidad   no  se  controla, se  construye  en  cada  etapa  del  proceso"

- Cinco Eses ( 5S )

Es una filosofía o metodología que busca por medio del Rigor y la Disciplina, el orden  y la limpieza  en  el  sitio  de  trabajo.

Generalmente se trabajan 5 pasos o niveles, los cuales por medio de auditorias que aprueban el buen seguimiento del equipo de trabajo, alcanzan un estado de referencia para el área o sección de la empresa.

Pasos a seguir   * SEIRI          Organizar
                            * SEITON       Ordenar
                            * SEISO         Limpiar
                            * SEIKETSU  Mantener
                            * SHITSUKE  Disciplina

Un  sitio  de  trabajo  organizado, no  es  el que  más  se  limpia, sino  el  que  menos  se ensucia.

- Mantenimiento  productivo total  ( TPM )

La metodología TPM, busca en general la conservaciòn  y  mejoramiento  de  las instalaciones  y  los  equipos, bajo 3 objetivos importantes: Cero paros, cero defectos, cero accidentes.

Se espera que quienes se involucren en esta metodología, aprendan, interioricen y desplieguen los siguientes conceptos.

* Conocimiento  bàsico  del  funcionamiento del equipo.

* Cuidados  al  operar  equipos de manera segura.

* Ajustes  básicos de puesta a punto y mantenimiento.

* Cargue y descargue   de  materiales  o  combustibles

* Detección  y  corrección  de  fallas

* Mejoras  que  optimizen  la utilización del equipo.

Evolución del Kaizen.
Ademàs del despliegue del`programa TPM, que involucra la gerencia, los mandos medios y la parte baja de la cadena de producción, el entorno de la metodología Kaizen se da por medio de:

Las reuniones  grupales que se hacen por área de trabajo  contando con la participación de :

•Los trabajadores del respectivo taller

•El jefe inmediato                               

•Los responsables de las áreas de servicio.

Su finalidad es plantear los problemas ó dificultades que se presentan en las actividades diarias.

Còmo resultado de as reuniones grupales, se hace necesario la utilización de los tableros LUP ( Lista única de problemas) donde:

• Se registran los problemas planteados.

• Se establecen responsables y plazos

• Se revisa periodicamente su evolución

- La adecuacion  de  salas.

Producto de las reuniones programadas, se hace necesario disponer de sitios adecuados en la planta de producción para:

• Verificar asistencia al inicio de turno de los operarios.

• Descansar en los periodos establecidos durante la jornada de trabajo.

• Visualizar indicadores de prducciòn y su evolución.

• Hacer reuniones grupales o individuales.

- La conformaciòn de los equipos  kaizen.

Los grupos kaizen son parte de una administración  democrática que con la  participación  del  recurso humano, buscan su pleno desarrollo; para alcanzar la excelencia y el  bienestar  integral  de  todos los que componen el engranaje productivo.

Fotografía: Conformaciòn grupo de trabajo.

Quienes conforman un grupo Kaizen, por lo general son:

- Personas  de  una  misma  área

- En lo posible del mismo turno

- La Participación es  voluntaria

- El grupo lo integran 5  participantes  por equipo

- La administración  asigna un asesor.

- El grupo elige un lider  para el equipo.

Fotografía: Reunión grupo Kaizen.

Los beneficios de tener en la organización grupos Kaizen, son muchos:

- Los  equipos  hacen   “crecer  a  la  gente”

- Ayudan  a  mejorar   los  niveles  de  calidad

- Generan  grandes  reducciones  de  costos

- Son  una  práctica  gerencial  exitosa

- Aplicables  en  cualquier  organización y en  cualquier  àrea  de  una  empresa

La metodología Kaizen, no  es un  sistema ò  movimiento, es una  nueva  forma  de  vida  y  de  trabajo que se deriva de una actitud personal  positiva de querer aportar en el mejoramiento de la empresa.

"No hay progreso si las cosas se continuàn haciendo de la misma manera todo el tiempo·"

Para dar adelanto a la metodología Kaizen, requiere la participación activa de los operarios,

està participación se da por medio de la conforman equipos de trabajadores de la misma área, quienes se integran voluntariamente para identificar, escoger, analizar y resolver problemas en sus puestos de trabajo; estos problemas por lo general, siempre tienen que ver con:

 Problemas de La calidad, la seguridad, los costos o los plazos.

Fotografía: Problemas de Calidad.

Fotografía: Problemas de Plazo.

Una vez se definen los temas a trabajar por los grupos conformados, se espera de los operarios que aporten sus conocimientos, su capacidad física, su capacidad de análisis, su creatividad, su iniciativa y su talento, para que por medio de un seguimiento riguroso de la metodología Kaizen se llegue a una solución eficaz del tema seleccionado por el grupo.

Reuniones de Trabajo.
Para dar continuidad al trabajo de un grupo Kaizen, una vez establecido, se requiere entonces:

1. Establecer un cronograma de trabajo

2. Un día semanal según cronograma

3. Duración de1,5 horas por reunión

4. Reunión luego de jornada laboral

5. Separar un sitio tranquilo

6. Elaboración de acta por reunión.

Puesto que  en las reuniones efectuadas se registran las actas de participación del grupo de trabajo, allí se consignan: los informes,  las actividades previas, las tareas, los encargos, las asignaciones, los ensayos, las actividades posteriores que producto del consenso, el análisis de los datos y las observaciones de los puestos de trabajo, les permita tomar decisiones para que por medio de la aplicación de unas contramedidas, se alcance el indicador deseado en el tiempo.

Elementos que soportan el Kaizen.
- El mejoramiento continuo.
- El trabajo en equipo.
- La metodología de trabajo.
- Los hechos y los datos.
- La innovación.
- La generación de ideas.
- Los logros diarios.
-El rigor y la disciplina.

La Lògistica en el trabajo Kaizen.
Según  la  necesidad, la administración de la empresa, debe suministrar:


- Transporte  luego  de  actividades
- Material  didáctico  y  de  trabajo
- Facilidad de tiempo o su compensación
- Presupuesto  para aplicar soluciones
- Equipos para realizar los trabajos.

Fotografía: Sala de reuniones Kaizen.

SOMOS  TODOS 

LOS QUE  LABOREMOS EN  UNA EMPRESA

 QUIENES   CON   NUESTRAS  ACCIONES

O  CON  NUESTRAS  DECISIONES  POSIBILITAMOS  SUS RESULTADOS

Y  SU  PERMANENCIA  EN  EL  TIEMPO