Los enemigos de la mejora continua...Porqué nada funciona?

Muchas empresas invierten en metodologías como TPS, Lean, Six Sigma, RCM, TQM, buscando impulsar la mejora continua en las organizaciones. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos y recursos invertidos, muchas de ellas; no logran avanzar en su estrategia.

Veamos cómo la falta de cooperación y el ego de los líderes pueden convertirse en los enemigos principales de la mejora continua, afectando al sistema industrial, al personal de producción e incluso poniendo en riesgo la inversión y la fidelidad de los clientes.

- Falta de cooperación entre departamentos.
Cuando no hay un trabajo conjunto y se priorizan los intereses individuales sobre los objetivos comunes, se generan barreras que dificultan el avance. La falta de intercambio de información y la ausencia de una visión global hacen ineficiente el flujo del proceso productivo y limitan las oportunidades para identificar áreas de mejora.

- Ego y resistencia al cambio:
El ego desmedido de los líderes hace que algunos directivos se sientan amenazados por los cambios propuestos o temen perder poder y control sobre sus departamentos. Esta resistencia al cambio son obstáculos que impiden la implementación exitosa de mejoras. De hecho es el "ego", el que no permite fomentar una mentalidad abierta que valore el aprendizaje constante y la adaptación a nuevas prácticas.

- Impacto en el sistema industrial.
La falta de cooperación, permite que el ego prevalezca, lo que afecta directamente al sistema industrial; además la falta de coordinación entre departamentos genera ineficiencias, cuellos de botella y menor calidad en lo producido. Esto aporta costos adicionales, tiempos de entrega más largos y se pierde competitividad en el mercado y por ende aleja el esfuerzo conjunto y una mentalidad orientada a la eficiencia y la excelencia.

- Perjuicio para el personal de producción:
Cuando los líderes no trabajan en equipo y dejan a un lado el sentimiento de superioridad, generan tensiones y conflictos que repercuten directamente en los trabajadores. Las órdenes contradictorias, la falta de claridad en las metas y la falta de apoyo minan la calidad del trabajo, la productividad, la motivación y el compromiso de los empleados y conlleva a una disminución en la satisfacción laboral.

Como vemos, la falta de cooperación y el ego son los principales enemigos de la mejora continua en las organizaciones. No es la empresa, ni los trabajadores; son sus directivos!!!, quienes obstaculizan el avance hacia la excelencia operativa, perjudicando tanto al sistema industrial como al personal de producción. Por tales motivos, es obligatorio; dejar el ego a un lado, fomentar una cultura colaborativa, promover el trabajo en equipo y cultivar una mentalidad abierta al cambio.
"Solo así las empresas podrán aprovechar al máximo sus inversiones, mantenerse competitivas y brindar un servicio de calidad que satisfaga las expectativas de sus clientes".

Productividad

 La ruta hacia la excelencia...La Productividad.

En un mundo globalizado y competitivo la permanencia en el tiempo de las empresas cada día se pone en riesgo. Cada día las empresas tienen la obligación de ser más competitivas, más eficientes y sobre todo cumplir con las expectativas de sus clientes en términos de calidad, plazo, costo y un alto respeto por el cuidado del medio ambiente y la salud de las personas; por lo que en otras palabras, "tenemos que ser más productivos haciendo más con menos"

Bien sabemos que la productividad es una medida económica de la producción por unidad de insumo y al hablar de producción se refiere a la producción total en términos de unidades o en términos de ingresos, mientras que el insumo tiene que ver con todos los factores de producción utilizados como el capital, la mano de obra, el equipo, etc.

La productividad es un buen indicador de la eficiencia con la que funciona una fábrica. Si una empresa tiene una productividad más alta, es decir, produce más con una cantidad determinada de insumos, significa que está utilizando los recursos adecuadamente.
Sin embargo este tema no es nuevo y desde hace décadas se viene hablando de ello, incluso; mucho antes que TOYOTA, se convirtiera en el ejemplo de productividad y calidad.

Por lo tanto, en este tiempo tan crítico se requiere un equipo estructurado que apunte al alcance disciplinado de los indicadores trazados por la alta dirección y que están reflejados en el BSC de la compañía. Un trabajo dónde todos piensan, todos aportan y todos asumen su responsabilidad para alcanzar los buenos resultados.
¿Está tu empresa en el camino de la ruta de la excelencia?.. ¿porqué no revisas tus indicadores?

La falta de Continuidad en La Mejora Continua.

 

La falta de Continuidad en La Mejora Continua.

Muchas empresas en su afán por encontrar una cultura corporativa, tratan de implementar cuanta metodología les hagan creer que les va a sacar del limbo existencial que les impide llegar a la excelencia.

Implementan 5S, TPM, RCM, Lean Manufacturing, Six Sigma y por todo parte en la organización se ven pruebas evidentes de algo implementado, pero que al trascurrir del tiempo los esfuerzos de la dirección no se traducen a una mejora sustancial de los procesos y el común denominador es: pérdidas de rendimiento operacional, alta tasa reprocesos, continuos reclamos de los clientes tanto externos cómo internos sin que nadie en la organización de la cara y, lo que, es más, todos esos problemas en el tiempo se vuelven paisaje para las personas de la organización.

 En realidad, el objetivo en el Proceso de Mejora Continua, “es mejorar continuamente”. Pero este esfuerzo no es sinónimo de realidad, en la que esa “Continuidad no existe” y dónde la interrupción a esa continuidad es la característica común en muchas organizaciones.

                                         

Para encontrar la causa a esas interrupciones, hay que mirar que obstáculos existen en el proceso de mejora, incluso si se ha fracasado al implementar alguna metodología, incluso si se ha recaído en la intención de la mejora al tratar de mantener lo existente…incluso si no hay continuidad, incluso si se va el personal.

Uno de los factores más importantes son las recaídas en los viejos hábitos, es decir, en los mismos errores en los procesos de trabajo que ya se han realizado y que no perduraron en el tiempo, pero que de una u otra forma sin darse cuenta por falta de rigor y disciplina se vuelve a esas viejas prácticas.

Los implicados por lo general son conscientes de las posibilidades de estos sucesos, acepten su responsabilidad al principio y sin embargo aun viendo los obstáculos, no se esfuercen por evitarlos o mitigar sus consecuencias.

En ningún caso los contratiempos descritos deben conducir a un cese total del esfuerzo por mejorar porque los implicados se resignen. Esto también se aplica a los aspectos de contenido y forma, así como al propio proceso.

Aquí es donde la dirección tiene un papel especial que desempeñar. En primer lugar, siendo conscientes de los problemas y en especial al mantener una actitud positiva que sea capaz de transmitirse a los demás.

En segundo lugar, se trata de determinar la dirección de las mejoras para que se mantenga el impulso continuo.

Y, en tercer lugar, tienen la tarea de animar a sus empleados en el trabajo de mejora, creando un contexto adecuado (cultura de la continuidad) y apoyando el desarrollo de los empleados.

¿Entonces porque las empresas no hay una continuidad después de invertirse tanto dinero y esfuerzo en las metodologías mencionadas?

Una causa importante es que los cambios que se implementan no tienen un estrecho vínculo con los empleados . Por lo tanto, las personas en el lugar de trabajo no tienen una fuerte influencia con lo que reciben de la dirección pues poco o nada se les tuvo en cuenta y finalmente serán ellos los responsables de implementar las mejoras acordadas por la administración y desplegarlas a la parte mas baja de la cadena productiva. Sin esa afinidad, será imposible llegar al corazón del operario quién es uno de los agentes responsables del cambio en los puestos de trabajo. “Si no hay afinidad arriba en la alta y media dirección, mucho menos lo habrá abajo en la parte operativa”

Otra causa es la falta de compromiso en la parte alta y media de la jerarquía (Administrativa y Técnica) debido a que quizás por la presión de trabajo o la falta de identificación con la cultura corporativa de la empresa, estos empleados no se sienten satisfechos con su trabajo y no quieren comprometerse con la empresa ni con la gente a su cargo.

Una tercera causa es la ausencia de lealtad entre la alta dirección y la parte media de la jerarquía,  traduciendo eso en muchas ocasiones en alta rotación, al no sentirse comprometidos, ni identificados y al no ser tenido en cuenta  por los jefes en el crecimiento interno y profesional para sus carreras y/o para las diferentes programas a implementar, estos empleados sienten que deben buscar otra opción, otro empleo o quizás una mejor calidad de vida dejando a un lado sus responsabilidades produciéndose el retiro bien sea en corto o mediano plazo generando una alta rotación muy perjudicial para la continuidad de su organización por lo que de nuevo se tiene que enfocar esfuerzos para reclutar y capacitar a nuevos empleados.

Cómo en toda civilización siempre quedan vestigios del pasado así sucede con la falta de continuidad de la mejora continua, veremos en esas empresas implementado algo de cada metodología que muy pocos dominan, muy pocos entienden a muy pocos le enamoran y que a muchos les gustaría haber desarrollado en la plenitud de sus logros para llegar a la excelencia.

 

Luis Javier Sosa Gómez

Director STEMFOR Consulting

Porque falla la implementación de las 5S?

 

hace 9 meses

Porque falla la implementación de las 5S?

Uno de los temas que más se trabajan en las organizaciones, sin duda es el programa 5S, bien sea dentro del marco del TPM o del Lean manufacturing, no hay tema más repetido que las benditas 5S.

Pero, vez tras vez, las empresas forman, forman y reforman en este campo, cantidades de webinars anuncian con bombos y platillos que tienen la varita mágica para perpetuar en el tiempo la implementación de las 5S.

La pregunta es, Porque falla la implementación?

Para encontrar la respuesta, tenemos que mirar el enfoque de las 5S y en que etapas se encuentran las principales barreras.

Para que perdure en el tiempo, las 5S llevan un orden en su aplicación, son 4 etapas definidas: 

Limpieza inicial, optimización, formalización y perpetuidad o perennización.

Cada una de estas etapas o fases recorren las 5S, dónde las 3 primeras (Separar, Ordenar, Limpiar) deben realizarse por el responsable del puesto de trabajo y las 2 siguientes (Estandarizar y Disciplina o Mantener), llevan el acompañamiento del supervisor.

Pero Dónde esta la falla?

Bien, las 5S tienen que tener un nivel de aplicación enfocado a:

1. Los Hombres

2. El entorno

3. Las instalaciones

4. La máquina

5. La calidad

6. La performance

7. La seguridad y el medio ambiente.

La inmediatez es enemiga de la disciplina y el capricho de la dirección o jefatura no puede estar enfocado a que las 5S es limpiar, limpiar y limpiar y preguntar antes de una auditoría ¿Dónde están los del aseo?

A nivel de los hombres, es dónde más falla, La organización, la estrategia y la ejecución; pues obedece a realizar las cosas para que el jefe, la gerencia o la visita las vea el día que nos visitan.

Si enfocamos las 5S a la estrategia del Lean-TPM, al Justo a Tiempo y a la Calidad (TQM) y hacemos que a nivel de los hombres se respete los plazos, los compromisos, el rigor y la disciplina, de seguro pasaremos las etapas de optimización y formalización a la etapa de perpetuidad, porque las 5S no vienen del corazón de la empresa, viene desde la casa misma y lo que somos en la casa es lo que reflejamos en la empresa.

La fábrica ideal, no parte de lo que más se limpie, sino lo que menos se ensucie, dicen los Japoneses y es la falta de rigor y disciplina de los hombres, los responsables de su fracaso.

Autor: 

Luis Javier Sosa Gomez

Ing Industrial - Especialista en TPM y Mejora Continua.

Eliminación de pérdidas de mantenimiento. Fase 1.

 

La optimización del mantenimiento, apunta a alcanzar el cumplimiento del programa de producción, pero también a la rentabilidad del modelo de negocio, haciendo que los sistemas industriales cumplan con los objetivos planificados y programados.

La fase 1 de este programa ayuda al área de mantenimiento a reducir las averías presentes en los sistemas industriales.

 

Eliminación de pérdidas en Mantenimiento

Cómo optimizar el mantenimiento en una empresa?

Implementar un buen programa para erradicar las averías es una necesidad primordial,

Veamos cómo:

Lean Maintenance, Quién Salva al Supervisor?

Quién Salva al Supervisor?

Mucha de la información disponible para temas de mantenimiento y producción, está escrita al parecer por Ingenieros, para Ingenieros, desconociendo en gran medida, que son los supervisores quienes administran el taller o la unidad de negocio y la literatura existente no es capaz de traducir un lenguaje que llegue a la base de las operaciones.

El Rol del Supervisor es muy amplio, veamos:

1. Es responsable de su Unidad.

2. Planifica, gestiona y conduce, su actividad y la de las personas a su cargo, para alcanzar los resultados QCPRSMA, en muchos casos siguiendo un proceso PHVA, SHVA, si es que lo hay!

3. Es responsable de aumentar las competencias o profesionalismo de su equipo de trabajo.

De acuerdo con este rol, entendemos que esa responsabilidad, debe o tiene que ejercerla de alguna manera, varias de ellas son:
• Desplegar y poner en marcha los objetivos y de los planes de acción del Taller,
• Alcanzar los objetivos cotidianos que requiere la fábrica.
• Estudiar la información técnica de los equipos y procesos para establecer los estándares Técnicos-operacionales para las actividades que ejecutan los técnicos bajo su responsabilidad,
• Garantizar la calidad de los productos y del proceso de mantenimiento.
• Garantizar la ejecución del mantenimiento de los medios de producción (Activos),
• Responder por la animación diaria del taller, la gestión de su personal, el desarrollo de las competencias, la formación y el entrenamiento de su equipo.
De manera que exigimos resultados, aún sabiendo que el día a día y la falta de cumplimiento de su Rol, se debe a que continuamente se mantiene apagando incendios y cuando de manera casi angustiosa, implorando que se le capacite, forme y entrene, salimos a decir que no hay presupuesto y que no se necesita, cuando a la mediana y alta dirección si le costea altos seminarios y cursos que rara vez llegan a la base de los colaboradores que necesitan apoyo.

Si queremos resultados, no podemos seguir haciendo lo mismo,
La base de los resultados son los Supervisores y casi nadie se acuerda de ellos, salvo que se necesite a alguién para echarle la culpa.
" Cordial saludo para todos aquellos que ejercen esta bonita función, en toda la parte de la cadena productiva"

Lean Maintenance, agregando valor a las personas!

LJSG.

Cuándo el área de Mantenimiento no es performante.

 Cuándo el área de Mantenimiento no es performante.

En las empresas, muchas personas creen que la función del personal de mantenimiento es reparar, casi nunca se escucha hablar que ellos, conservan o mantienen.

Cuando todo va bien "En Automático" el área de mantenimiento no se ve, pero cuando las cosas "van mal" todas las personas del proceso industrial fijan su atención en ese departamento, incluso; se escucha a menudo el " Yo lo dije", apareciendo salvadores por todas partes.

En vista de ello, cuando el desempeño real o esperado del área de mantenimiento, no es satisfactorio, la gerencia debe definir objetivos y estrategias para mejorar la utilización de recursos de las subfunciones involucradas utilizando indicadores (KPI) que permitan:

- Definir los objetivos de Plazo, Costo, Calidad y Recurso Humano.
- Medir el desempeño,
- Comparar el rendimiento de los medios, con el valor histórico de los puntos de referencia,
- Identificar sus fortalezas y debilidades,
- Controlar su evolución, su progreso y los cambios,
- Definir plan y estrategias de mejoras,
- Realizar mediciones periódicas de los cambios a lo largo del tiempo,
- Explotar y  comparte los resultados.
- Elevar las competencias y habilidades del equipo de trabajo.
- Garantizar la estandarización del proceso de mantenimiento.

Si al analizar estos puntos, detectas que algo te falta, entonces; las oportunidades de mejora están frente a tus ojos, empoderar al equipo de trabajo y potenciar sus capacidades de logro, es la mejor oportunidad que tienes para hacer algo; después de eso, sino lo haces; todo lo demás que digas....SON EXCUSAS!